Консалтинг: территория советов
Cтатья в формате PDFНовое дело - длительный процесс создания и введения проекта в эксплуатацию, контроль за уже работающим бизнесом или его продажа - все этапы существования гостиничного проекта требуют не только вложения денег, качественной работы операционного персонала и знаний самого владельца, но и помощи тех, кто, условно говоря, может посмотреть на работу со стороны. На рынке такие услуги оказывают компании, чья официальная специализация -консультационные (консалтинговые) услуги.
Свободная энциклопедия «Википедия» определяет консалтинг как вид профессиональных услуг (как правило, платных), предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т. д. «Иными словами, консалтинг - это любая помощь в решении той или иной проблемы, оказываемая внешними консультантами», - заключает «Википедия».
В нашем законодательстве точного определения консультационных (или, как сейчас модно, консалтинговых) услуг не существует. Гражданский кодекс РФ называет эти услуги «по старинке» консультационными и относит их к общей группе договорных отношений о возмездном оказании услуг. О том, что же включает в себя консалтинг, стороны договариваются самостоятельно. Поэтому неудивительно, что в практике консалтинга, в том числе гостиничного, единого мнения по линейке консультационных услуг пока не сложилось.
Линейка услуг
Прежде всего, отметим, что у консалтинга нет точной «привязки» к стадиям работы бизнеса. «В зависимости от целей собственника (инвестора) консалтинговые компании могут привлекаться на любой стадии жизненного цикла гостиничного объекта, начиная от разработки концепции развития земельного участка и заканчивая внедрением внутренних стандартов деятельности предприятия. Более того, к консалтинговым компаниям зачастую обращаются еще на этапе привлечения инвестиций, когда для принятия инвестором положительного решения о целесообразности финансовых вложений в тот или иной проект, требуется грамотное обоснование выгодности участия в данном предприятии», - отмечает Денис Кондрашов, компания МКД Партнер. Как перечень наименований консалтинговые услуги, в принципе, стандартны. Набор услуг зависит от того, какой «цикл» готова взять на себя компания. Это, к примеру, может быть проведение маркетинговых исследований рынка, разработка концепции (реконцеп-ции) гостиницы (что лучше построить на данном земельном участке - торговый комплекс или отель, и если отель, то какой категории и направленности и пр.); сопровождение проекта (в том числе строительства); управление продажами (подбор и ведение переговоров с оператором (УК), планирование сбыта, привлечение клиентов и др.); аудит эксплуатации объекта; подготовка рекомендаций по минимизации затрат; финансовый и управленческий консалтинг (аудит, оптимизация планирования, подготовки кадров и рекомендации по повышению эффективности); автоматизация управления объектом и др.
Нет особой разницы и в параметрах отдельного консалтингового продукта. К примеру, разработка концепции объекта ведется приблизительно по одинаковым стандартам. Как правило, она включает в себя маркетинговое исследование (обзор рынка гостиничных услуг в данном регионе, а также динамика их развития и основные тенденции; основные гостиницы-конкуренты и пр.); рекомендации по объекту (анализ расположения, потенциальные клиенты, «звездность» и тип объекта (бизнес или СПА-отель и пр.), номерной фонд и пр.; рекомендации к обустройству прилегающей к объекту территории (например, организация подземной или наземной парковки); предварительный прогноз операционной деятельности объекта. Достаточно популярная у клиентов, но не у консультантов и управляющих компаний услуга по обучению менеджмента гостиниц, в том числе учебные программы для руководителей. Причина непопулярности - низкая доходность (на фоне других оказываемых услуг) и необходимость иметь соответствующий сертификат обучения. Поэтому, как правило, обучением занимаются специализированные компании, хотя клиенты иногда обращаются за этой слугой к консультантам и в управляющие компании.
Вообще, сложно очертить точно круг вопросов - что является консалтингом, а что нет. Это понятие в бизнес-практике трактуется расширенно, к консалтинговым услугам относят, помимо собственно консультирования, также и сопровождение сделок аренды, купли-продажи и пр. «К примеру, такие компании как Jones Lang LaSalie, Colliers International, Knight Frank позиционируют себя как консалтинговые компании, при том, что значительная часть их деятельности связана со сдачей в аренду офисных, складских и торговых помещений», - поясняет Марина Смирнова, старший вице-президент компании Jones Lang LaSalle Hotels (специализированное подразделение компании Jones Lang LaSalle)
Консалтинг и управление - точки пересечения
В гостиничном бизнесе четкие границы между консалтингом и управлением прослеживаются не всегда.
Управляющие компании, чьи основные задачи в бизнесе несколько иные, оказывают отелям консалтинговые услуги, возможно потому, что «чистое» управление возможно лишь с учетом российских особенностей - непонимания владельцем основ управления, вторичностью гостиничного бизнеса и т.д. Точнее, «чистое управление возможно в России только на основе международного договора на управление с гостиничной сетью, когда управляющий (сеть) защищен от произвола владельца международным правом, бороться с которым российские владельцы отелей не решаются», - полагает Константин Левченко, финансовый менеджер отеля Lotte Hotel Moscow.
Игорь Галицин, президент IG management, полагает, что «консалтинг отелей не интересен УК ни экономически, ни практически, ибо управление -цель любого консалтинга, если только консалтинг не поставлен на поток». При этом заметим, что информация о возможности консалтинговых услуг часто фигурирует на сайтах управляющих компаний. «Практика разделения компаний на консалтинговые и управляющие пришла к нам от иностранных компаний. Специфика российского рынка такова, что в разделении смысла нет», - уверена Екатерина Гаранина, генеральный директор «Аккорд менеджмент групп». Главная цель управляющей компании - получение отеля в управление, поэтому только консалтинговые услуги управляющей компании неинтересны. Однако без них, разумеется, не обойтись: без исследования рынка не будет концепции отеля, а значит, техзадания на проектирование и далее «по цепочке». Марк Векслер, коммерческий директор компании HELIOPARK Group полагает, что «инвестор нуждается в трех составляющих: понять, что строить, как строить и кто будет выполнять управление отелем. Управляющие компании, в отличие от консалтинговых, выполняют все эти функции. К тому же УК материально заинтересованы в том, чтобы объект приносил прибыль. Таким образом, на мой взгляд, инвестору в принципе выгоднее обращаться к УК, чем к консалтинговой компании - причем с первого этапа строительства». С ним не согласен Дмитрий Иванов, генеральный директор консалтинговой компании «Master Key», который отмечает, что «управляющая компания может предлагать инвестору или заказчику варианты дальнейшего развития только со «своей колокольни», т.е. только те, которые именно она может претворить в жизнь. Привлечение консалтинговых компаний устраняет этот недостаток, поскольку консалтинговая компания не стремится приобрести отель в управление, а ставит своей задачей выяснение наиболее оптимального пути и формы развития предполагаемого объекта гостиничной недвижимости».
«Утверждение господина Векслера справедливо, если заранее точно известно, что оптимальным вариантом развития площадки будет гостиничный комплекс, при этом существует примерное понимание его уровня звездности и концептуальной направленности, - замечает Ольга Косенкова, директор управления стратегического и инвестиционного консалтинга компании Panorama Estate. - Если это не так, и на площадке могут быть другие функциональные составляющие, то здесь важно применять комплексный подход, учитывать взаимное влияние этих компонентов, возможность обеспечения синергетического эффекта. В любом случае очень часто значительная часть предварительных работ, выполняемых независимым внешним консультантом, служит базой для принятия решения и детальной проработки концепции для гостиничного оператора. Это может быть помощь как в чисто маркетинговых исследованиях, так и в формировании уникальных «фишек» проекта гостиничного комплекса».
Многие управляющие компании оказывают консалтинговые услуги только в рамках договора на управление проектом либо «с прицелом» на будущее управление. «Однако после открытия владелец часто думает, что управленцы:
- это лишнее звено. Ведь обходился он, строя первичный бизнес, без управленцев, так зачем они нужны ему во вторичном бизнесе - гостинице? - размышляет Константин Левченко. - Специфика нашего рынка - в ментальности российских инвесторов: почти каждый из них вкладывает в гостиницу деньги, заработанные уже в каком-либо бизнесе. И ему не нужны чистой воды консультанты, которые посоветуют «как» делать гостиницу. Ему нужен тот, кто ответит за результат, т.е. тот, кто спроектирует, поможет построить и будет управлять, и при этом зарабатывать то, что нужно инвестору. Западные сети имеют совсем другой подход
- найми нас, мы скажем, как, но не будем отвечать за результат, потому что мы
- имя, которое тебе дает статус, а сколько заработаем - неважно. Поэтому все российские компании стараются назвать себя управляющими компаниями, а не «консалтинговыми гостиничными». И только незначительная часть российских компаний позиционирует себя как специализированных консультантов».
Иногда консалтинговые услуги не афишируются на сайте управляющей компании, но, тем не менее, они есть. К примеру, в «Азимут Сеть Отелей» недавно появился даже новый термин - «ответственное консультирование». Александр Гендельсман, генеральный директор УК AZIMUT Hotels Company, комментирует: «Мы предлагаем собственникам различных объектов, с которыми ведем переговоры о последующем управлении, наше видение того или иного объекта, концепцию и план его развития. Впоследствии, когда мы возьмем объект в управление, мы отвечаем за реализацию этой концепции, и если он не будет работать так, как мы планировали, то, соответственно, компания не получит запланированных доходов. Таким образом, в договоре с собственником термин «ответственное консультирование» никак не фигурирует, но оно вытекает из самой сути наших отношений».
Консалтинговые компании часто «подключаются» (либо продолжают работать), когда объект уже находится в управлении. Примеры: юридический и налоговый консалтинг, осуществляемый специализированными или консалтинговыми компаниями. Так, юридический и налоговый консалтинг, в том числе и для гостиниц, предлагает компания Ernst&Young. Правда, эти виды услуг выделены в особую группу. Отдельным (первым) блоком стоят собственно консультационные услуги (сюда относятся, к примеру, бизнес-консультирование, управление финансовыми рисками, услуги по управлению информационными технологиями и информационной безопасностью и пр.); второй блок - это консультационные услуги по сделкам (оценка активов, подготовка бизнес-планов и технико-экономических обоснований, проведение Due diligence, или проверки «чистоты» актива и компании, а также завершение сделки); третий блок - налоговое и юридическое консультирование (в том числе выбор оптимальной финансовой, юридической и налоговой структуры, выбор и проведение переговоров с гостиничными операторами). Кроме того, большой блок услуг составляет аудит. Таким образом, компания предоставляет консалтинговые услуги на всех стадиях деятельности объекта: создание концепции, подготовка технико-экономических обоснований, консалтинг, привлечение финансирования, управление строительством, а также поиск и проведение переговоров с международными операторами.
На рынке есть также компании, не являющиеся управляющими, для которых консалтинг не основной род деятельности, но необходимый для осуществления основного. Так, например, основной бизнес Jones Lang LaSalle Hotels - это инвестиционная активность (покупка-продажа гостиниц). Но для того, чтобы сопровождать сделку, к примеру, по продаже отеля, необходимо понимать, сколько он стоит, какую схему в данном случае лучше предложить: полную продажу, продажу части портфеля и пр. Поэтому в компании имеются два подразделения - advisory и investment, которые работают в тесном взаимодействии. «Таким образом, мы обычно берем на консалтинг только те проекты, которые впоследствии можем продать, что повышает степень ответственности за наши услуги», - резюмирует Марина Смирнова.
Еще один «блок» - это компании «полного цикла», которые ведут проект с момента «зарождения идеи» и продолжают им заниматься, когда объект уже находится в эксплуатации. К примеру, Becar Realty Group, основанная первоначально как риэлторская фирма, в настоящее время предоставляет полный спектр услуг в области недвижимости - от консалтинга до проектирования, де-велопмента, управления и эксплуатации объектов любой сложности. И в случае управления, и в случае консалтинга компания может вести объект в комплексе: разработка проекта под ключ, его консалтинговое сопровождение на условиях абонентского обслуживания и управление объектом. Разумеется, по желанию клиента компания может ограничиться либо консалтингом, либо управлением.
Понятно, что компаниям выгоднее предложить комплексный консалтинг. Однако, в силу своей специфики, консалтинговые компании иногда «ограничиваются» определенными стадиями проекта.
Что лучше и на каком этапе?
Несмотря на заметные пересечения функций, разница между консалтинговыми и управляющими компаниями все же очевидна. «Управленцы», как уже упоминалось выше, изначально строят гостиницу с целью дальнейшего управления этим объектом, цель же консалтинга - предоставить полезную информацию. «Консалтинг в чистом виде не гарантирует обязательного достижения результата. Это некая форма, в которую инвестор должен поверить. Управляющие компании также оказывают консалтинговые услуги, однако их главная задача - получение объекта в управление», - комментирует Кирилл Иртюга, генеральный директор «РосИнвестОтель». «Грубо говоря, управляющая компания выполняет больше функций, чем консалтинговая компания. Однако речь не идет о том, что кто-то «лучше», а кто-то «хуже». Просто у консалтинга и управления разные задачи. При этом, например, на стадии проектирования, строительства и оснащения объекта оборудованием хороший консалтинг - это альтернатива управляющей компании при условии, конечно, что собственник сам планирует управлять гостиницей в дальнейшем», - уточняет Сергей Колесников, генеральный директор управляющей компании ГОСТ Отель Менеджмент. Тем не менее, по мнению эксперта, в России невозможно жить только на консалтинговом бизнесе; гораздо выгоднее совмещать эту деятельность, к примеру, с управлением, поскольку управляющая компания более устойчива и может позволить себе заниматься консалтингом как второстепенным проектом.
Разница есть и в договорах. Как говорит Сергей Колесников, «консалтинговая компания всегда работает по договору оказания услуг. Управляющая компания работает либо по договору на управление, либо по договору аренды. Однако на стадии консалтинга управляющая компания может начать работать также по договору на оказание услуг». Правда, как полагает Александр Гендельсман, «теоретически два договора (на оказание консультационных услуг и на управление) могут существовать одновременно, но нет смысла в их одновременном исполнении. На мой взгляд, договор на оказание консультационных услуг может исполняться до момента запуска проекта, и, соответственно, с началом запуска проекта начинает действовать договор на управление».
Тем не менее, собственнику часто приходится делать выбор между консалтинговой и управляющей компанией, в последнем случае - о сдаче объекта в эксплуатацию или только в аренду.
Единого решения в данном случае не будет, поскольку все зависит от целей собственника объекта (инвестора проекта). И, прежде всего, от того, кто будет управлять гостиницей и на какой стадии после окончания строительства. «Возможны несколько ситуаций. Первая: инвестор строит гостиницу и управляет самостоятельно. В данном случае необходимы работы от исследования рынка, до подбора и обучения персоналия и постановки продаж, ведь именно продажи в будущем станут ключевым звеном успешности проекта. Вторая: инвестор строит гостиницу самостоятельно, а далее сдает в аренду гостиничному оператору или управляющей компании. Тут ключевой становится услуга брокериджа. Третья: инвестор договаривается с гостиничным оператором о вхождении в проект до начала строительства и совместно проходит все стадии от исследования рынка до открытия», - говорят специалисты London Consulting & Management Company.
Очевидно, что позиции «управленцев» и «консультантов» будут различаться.
В «Аккорд менеджмент групп» и HELIOPARK Group полагают, что управляющая компания может осуществлять необходимые инвестору консалтинговые услуги. Таким образом, консалтинговые компании могут быть просто «третьим лишним» между заказчиком (инвестором) и управляющей компанией. «К нам часто приходят инвесторы и просят перевести на понятный язык результаты исследований или расчеты, сделанные крупными универсальными консалтинговыми компаниями. Действительно, с такими документами работать сложно. Получается, что заказчик, получив на руки исследование, остался одиноким на полпути следования к цели: есть маркетинг (который, кстати, любая управляющая компания все равно будет перепроверять) и нет ответа на вопрос, каким быть отелю», - комментирует Екатерина Гаранина.
В других управляющих компаниях не так категоричны и признают необходимость работы отеля с консалтинговыми компаниями. «Если у собственника есть участок земли, но нет концепции развития, ему необходимо обратиться в консалтинговую компанию, которая максимально широко сможет оценить рынок и сделает предложение по развитию данного участка земли или объекта. Однако если собственник уже решил открыть отель, то ему лучше обратиться в управляющую компанию - она отвечает за разработку концепции отеля, занимается его управлением, а, главное, отвечает за финансовые результаты», - полагает Алексей Петров, руководитель отдела развития Управляющей компании группы отелей «Туррис». В УК AZIMUT Hotels Company полагают, что консалтинговую компанию стоит привлекать на самом начальном этапе, начиная со стадии идеи проекта, а управляющую компанию - на начальных этапах строительства. Консалтер подскажет наиболее эффективный способ использования земельного участка, поможет правильно выбрать уровень своего участия в бизнесе отеля и специфику объекта (будет ли на этом месте торговый центр или отель; если отель, то он должен ориентироваться на бизнес-туристов или на простых туристов и пр.). Также консультант составит бизнес-план и проведет архитектурный консалтинг.
«Когда принято решение об объекте строительства, а собственник не уверен, что хочет и может им управлять, ему лучше выбрать управляющую компанию. Она на начальном этапе строительства уже будет давать консультации по конкретным вопросам», - говорит Александр Гендельсман.
Сергей Колесников также соглашается с тем, что консалтинговую компанию лучше приглашать на самой ранней стадии развития проекта. Однако, по его мнению, «замену» консалтинговой компании на управляющую компанию лучше делать чуть позже - на стадии сдачи объекта в эксплуатацию и начала осуществления хозяйственной деятельности. «На этом этапе консалтинг с точки зрения проведения аудита уже практически ничего не даст, а только обозначит проблемные вопросы, большинство из которых собственник уже сам знает, как решить», - дополняет Сергей Колесников.
Часто участие крупной консалтинговой компании в проекте - дополнительный гарант финансовой обоснованности проекта для банка, а это облегчает процесс получения кредита. «Однако иногда компании-заказчики сами пишут бизнес-планы и оценки экономической эффективности объекта, а затем обращаются в международные компании за «аудитом и штампом». На мой взгляд, это плохая практика, однако банки просят принести бизнес-план третьих лиц международного уровня и с удовольствием принимают такие отчеты к рассмотрению», - комментирует Елена Лысенкова, генеральный директор и владелец компании Hospitality In.Comm.
«Консалтинговая компания не зависит от конкретной будущей управляющей компании и предоставит максимально широкое решение, в том числе варианты возможного управления и сравнение плюсов и минусов работы с той или иной управляющей компанией», - говорит Елена Лысенкова. В Becar Realty Group считают оптимальным привлечение консалтинговой компании на этапе маркетинговых исследований. «В рамках разработки концепции мы рассматриваем варианты привлечения или создания управляющей компании. В результате, если достигнута договоренность с уже существующей управляющей компанией, при проектировании будут учтены ее основные требования к будущему объекту», -говорит Маргарита Трофимова, директор департамента консалтинга и оценки Becar Realty Group Moscow.
«Особенно важно привлечение консультантов на ранней стадии в случае крупных или уникальных проектов, - считает Ховард Полиньски, руководитель группы повышения эффективности бизнеса, КПМГ в России и СНГ. - Зачастую подобные проекты не имеют аналогов в регионе. На первый план здесь выходит разработка концепции и стратегии развития объекта или группы объектов в рамках одного проекта (например, гольф-курорта), которая должна быть реализована консультантами, имеющими как богатый международный опыт, так и знания локального рынка. Чем крупней проект, тем сложнее переоценить тщательность его проработки на начальном этапе. Подобные проекты, как правило, реализуются с участием нескольких инвесторов, что предполагает более сложные юридические механизмы взаимодействия. Цена ошибки, совершенной на первоначальном этапе - успех всего проекта».
Консалтинговая компания и после начала строительства может осуществлять надзор за стройкой и введением объекта в эксплуатацию с последующей передачей его в управление или продажей. Потребность в консультациях может возникнуть на любой стадии проекта.
Евгения Смирнова, старший маркетолог-аналитик консалтинговой компании RRG, полагает, что привлечение консалтинговой компании для сопровождения проекта поможет избежать массы маркетинговых ошибок в проектировании объекта. «Зачастую архитекторы-проектировщики руководствуются исключительно строительными нормами и могут несколько отклониться от технического задания, что может привести к снижению привлекательности объекта с точки зрения потребителя. Совместная работа архитекторов и консультантов на стадии проектирования поможет создать грамотный объект с точки зрения как строительных норм, так и маркетинга. Сопровождение консультантом проекта также выгодно при изменяющихся рыночных условиях. Консультант может проводить мониторинг рынка, что позволит собственнику быть в курсе ситуации на рынке и подстраивать свой объект под его требования».
Что же касается привлечения операторов, то, к примеру, Jones Lang LaSalle рекомендует это делать уже на начальном этапе, чтобы тот посоветовал собственнику, как сформировать грамотную архитектурную концепцию проекта. Аналогичной концепции придерживается и компания DTZ Hospitality Group. «Конечно, консультанта лучше привлекать еще до стадии разработки проекта, чтобы тот, опираясь на проведенный анализ рынка и рентабельность проекта, мог предложить эффективную концепцию. С другой стороны, и оператора к проекту следует привлекать как можно раньше. Мы, как консультанты, постоянно работаем совместно с операторами», - комментирует Дэвид Дженкинс, директор департамента гостиничной недвижимости DTZ, Россия и СНГ. С ним согласен
Сергей Богданчиков, директор департамента консалтинга London Consulting & Management Company: «Привлечение консультанта на ранней стадии особенно важно при проектировании многофункциональных комплексов, в состав которых входит гостиница, ведь важно не только выбрать ее концепцию, но и учесть экономику неотрывно от всего проекта».
«Уровень участия» консультанта на последующих стадиях развития проекта будет зависеть как от желания собственника, так и от специфики самой консалтинговой компании. К примеру, Jones Lang LaSalle при осуществлении консалтинговых услуг «доходит» максимум до стадии архитектурного консалтинга и затем подключается вновь лишь на стадии продажи объекта. Сам же процесс запуска и последующей эксплуатации объекта, когда еще нет речи о его продаже, в компании не консультируют. Ernst&Young, как уже отмечалось выше, занимается проектом на всех стадиях - по желанию заказчика. Однако сама компания управлением не занимается, в отличие от некоторых других игроков рынка. Некоторые консалтеры предпочитают работать с постоянным партнером - УК. Примером такого сотрудничества могут служить совместные проекты консультационной компании RRS и УК Авант групп.
Возможно одновременное сотрудничество отеля с консалтинговой и с управляющей компаниями. Как замечает Елена Лысенкова, «это возможно на нескольких этапах: во-первых, на этапе проектирования, когда гостиница является частью многофункционального комплекса, и консалтинговый партнер ведет объект в целом; во-вторых, на этапе эксплуатации. На этом этапе компания может оказывать услугу «независимого члена совета директоров» предлагая собственнику контролировать деятельность управляющей компании, участвуя в советах директоров на позиции привлеченного эксперта».
Таким образом, и консалтинговые, и управляющие компании могут привлекаться на разных стадиях проекта. При этом, как отмечает Сергей Колесников, «есть существенная разница между западными и российскими управляющими компаниями: если «наши» готовы работать, не входя в структуру собственности отеля, то «западники» всегда входят в структуру собственности. Это значит, к примеру, что они набирают необходимый персонал за счет средств собственника».
«Другое существенное отличие российских управляющих компаний от западных, - добавляет Дмитрий Иванов, - аффилированность управляющей компании с компанией-собственником гостиницы. В большинстве случаев отечественные управляющие компании управляют либо собственными отелями, либо находящимися в частичной собственности. Это, с одной стороны, расширяет полномочия управляющих компаний, позволяя им порой прибегать с таким действиям, которые сторонний собственник не всегда примет и согласится. С другой - подобные взаимоотношения могут затруднять понимание структуры доходов у российских управляющих компаний, в отличие от их западных коллег, которые, управляя полностью независимыми отелями, получают свой доход в виде процентов от выручки и чистого дохода гостиницы, а также платежей за техническое сопровождение и использование систем бронирования».
Как полагают представители управляющих компаний, приглашать консультантов на уже функционирующий объект имеет смысл тогда, когда отель необходимо репозиционировать или ребрендить. Так, по мнению Александра Гендельсмана, «при привлечении консультантов в уже работающий бизнес, их работа может быть эффективна лишь в случае внедрения этих специалистов на год-полтора в топ-менеджмент компании с предоставлением определенных властных полномочий. В противном случае работа консультанта может не повлечь за собой практических действий, и останется лишь на бумаге». И это понятно: топ-менеджменту бывает психологически дискомфортно принять позицию человека «со стороны», даже если он был приглашен собственником отеля для улучшения экономической ситуации в гостинице. Как говорит Сергей Колесников, «в моей большой практике осуществления консалтинга в различных регионах России был только один случай, когда собственник (это был отель в Красноярске) реализовал то, что ему было рекомендовано. В остальных случаях, как правило, собственник оплачивает услуги консультанта, а финансовый директор, образно говоря, перекрестится, когда ты оттуда уйдешь, и все останется на круги своя».
Дело в том, что инициатива приглашения консультанта на уже работающий объект обычно исходит от собственника, а не от менеджмента, который особенно не заинтересован в коренных изменениях. Таким образом, как полагают управленцы, лучше все же приглашать консалтинговую компанию до начала хозяйственной деятельности, когда персонал (в том числе топ-менеджмент) еще не набран.
Интересна в этом случае позиция консалтинговых компаний. К примеру, в Ernst&Young полагают, что консультантов все же лучше не вводить в штат компании, поскольку одна из ценностей консалтинга - его независимость. «Если консультант становится частью команды клиента, то независимость теряется. Консультант не может брать на себя ответственность за бизнес клиента. Его задача - предоставить заказчику исчерпывающую информацию для принятия решения, предложить варианты и описать риски. Если консультант будут принимать решение, то это неправильно», - говорит Ольга Архангельская, руководитель отдела консультаций по недвижимости Ernst&Young. Однако при необходимости компания предоставляет своих сотрудников на определенное время в штат клиента, если ему, к примеру, необходим человек для ведения отчетной документации.
Согласны с этим и представители КПМГ. «Для того чтобы улучшить ситуацию, не обязательно замыкать на себе все механизмы управления. Нанимая консультантов, собственник в первую очередь заинтересован, чтобы рекомендации, с которыми он согласен, были внедрены в жизнь. Было не мало примеров, когда собственник, получив от консультантов независимую оценку ситуации, смог добиться от собственного менеджмента большего, чем если бы отдал бразды правления сторонней компании», - отмечает Ховард Полиньски.
По-разному, в зависимости от конкретной ситуации, допускают консультантов в бизнес гостиницы (иного коммерческого объекта) в компании Jones Lang LaSalle. Так, в компании есть услуга asset management (управление активами). Она оказывается на стадии, когда отель уже работает, но его результаты не соответствуют ожиданиям собственника. Как поясняет Марина Смирнова, «содержание этой услуги - оценить на основе сравнительного анализа с аналогичными проектами (данные о которых имеются в базе компании) эффективность работы отеля и дать рекомендации по оптимизации его показателей». В этом случае консультанты не входят в штат консультируемого объекта.
Компания Hospitality In.Comm, в отличие от прочих, своих сотрудников в штат консультируемым партнерам не предоставляет, работает на аутсорсинге. «Работа включает участие в рабочих совещания, внутренних встречах партнера и полное интегрирование представителей компании как сотрудников контрагентов», - комментирует Елена Лысенкова.
«Если идет процесс консультирования, то вести речь о каких-то властных полномочиях консультанта не имеет смысла», - полагает Михаил Боков, председатель правления ООО «Советникъ-Сочи». Он согласен с Александром Гендельсманом, что «в случае привлечения консультантов в уже работающий бизнес, их работа может быть эффективна лишь при внедрении на год-полтора в топ-менеджмент компании с предоставлением определенных властных полномочий». Однако почему такой сотрудник может называться консультантом? Это уже штатный (или внештатный), но ответственный менеджер. «Любые полномочия предполагают ответственность, чего-нибудь более страшного для бизнеса, чем власть без ответственности, трудно себе представить», - заключает Михаил Боков.
Резюмирует Константин Левченко. «Спор консультантов и управленцев, на мой взгляд, объясняется неразвитостью или недоразвитостью российского гостиничного рынка. Ни у одной из российских сетей нет зарегистрированной торговой марки, т.е. ни одна российская сеть не может «тиражировать» свои стандарты в виде управления или франшизы. Поэтому на каждом новом строящемся отеле российские сети вынуждены обращаться за помощью либо к риэлторам, либо к профессиональным архитекторам (в виду отсутствия сетевого стандарта недвижимости), а на каждом приобретаемом готовом отеле - к консультантам по выстраиванию бизнес-процессов (в виду отсутствия сетевых стандартов сервиса). Я думаю, что наиболее крупные российские сети скоро подойдут к осознанию необходимости тиражировать свое имя для потенциальных российских инвесторов, которым нужно не имя отеля, а зарабатываемые управленцами деньги.
Спор между консультантами и управленцами бессмыслен. Могу еще раз повторить, что западные сети (управляющие компании) будут участвовать в проекте только после подписания контракта на управление и как предваряющую часть - на техническое сопровождение. Российские управляющие структуры готовы браться за любые виды услуг - если получается управление - отлично, если нет, то предлагаются любые виды услуг, начиная от концепции и заканчивая аудитом услуг и улучшением бизнес-процессов. Специализированные риэлтерские, аудиторские и юридические компании берутся за те услуги, которые в состоянии вести их настоящие (присутствующие в настоящий момент) специалисты. Есть сегодня в составе компании специалист по Feasibility Study, значит, компания специализируется в данном виде бизнеса. Завтра это может быть заключение международных договоров, послезавтра брокеридж гостиниц и т.д.».
Цены, сроки, спецпредложения
Как правило, консалтинговые услуги - удовольствие не из дешевых. Но все индивидуально. И цена, и сроки, и сам набор консалтинговых услуг будет зависеть от ситуации в данном конкретном отеле, от договоренности с клиентом и, разумеется, уровня самой консалтинговой компании. Понятно, что решение собственника о привлечении управляющей либо консалтинговой компании и выборе конкретного партнера во многом будет определяться бюджетом. Однако стоит ли экономить на консалтинге?
«В принципе, привлечь для консалтинга можно любого человека. Однако на практике собственники выбирают компанию с известным именем. За границей достаточно много бизнес-консультантов, которые работают сами на себя. В России пока индивидуальный менеджмент-консалтинг не пользуется спросом, в то время как юридический консалтинг уже давно получил свое развитие», -отмечает Александр Гендельсман.
«Нельзя забывать о бюджетных отелях, отелях с небольшим номерным фондом, у которых нет возможности обратиться в компанию с известным именем, особенно это касается тех, что строятся за пределами Москвы и Санкт-Петербурга. Если у них нет цели заполучить известный бренд, и они хотят просто учесть все необходимые факторы, важные для запуска и ведения операционной деятельности, услуги консалтинга будут более чем уместны», - замечает Оксана Тубман, «Лотос Хоспитэлити».
«Экономия на профессиональном консультанте и гостиничном операторе может достаточно дорого обойтись, -полагает Ольга Косенкова. - Особенно если идет речь о создании новых качественных проектов. Ошибка в расчетах определения параметров концепции и операционной деятельности очень сильно влияет на показатели экономики проекта, и компенсировать это ценой услуг не всегда возможно. Судите сами: снижение заполняемости гостиницы на 10% довольно сильно бьет по экономике проекта, и может снизить рентабельность проекта до критического уровня. Запол-няемость же напрямую зависит от параметров разработанной концепции, от того, насколько правильно в ней продуманы функциональная составляющая и операционная деятельность. Поэтому экономия на этом рискованна. Для получения оптимального результата необходимо привлекать на этапе разработки проекта и внешнего консультанта, и будущего гостиничного оператора».
О каких цифрах вообще можно говорить? «Специфика консалтингового бизнеса в том, что его, условно говоря, трудно оценить с точки зрения «сколько вешать в граммах», -замечает Сергей Колесников. «В силу самой природы консультационных услуг каких-то единых стандартов этих услуг не существует. К примеру, договор может содержать 10, а может и 500 страниц», - соглашается Ольга Архангельская.
«Консалтинговая компания - это своего рода супермаркет: ты приходишь в магазин и среди всего многообразия продуктов и вещей покупаешь то, что тебе нужно. Так и с консультантами. Основная задача -выбрать среди широкого перечня услуг (особенно в компаниях полного цикла) именно те, что будут необходимы в рамках конкретного проекта. Единственное отличие консалтинговой компании от супермаркета в данном случае - это отсутствие жестких фиксированных расценок», -считает Дмитрий Иванов.
«Главное при оказании консалтинговых услуг - индивидуальный подход к каждому клиенту и к каждому проекту. Как показывает практика, не существует абсолютно идентичных проблем и шаблонных приемов решения. Конечно, есть определенные методики и наработки, но в каждом конкретном случае консультанты с учетом всех особенностей входящей информации включают креативное мышление и решают поставленную задачу именно в том виде, в котором ее хочет видеть заказчик. Как следствие, стоимость и продолжительность проекта напрямую зависят от особенностей конкретной ситуации и пожеланий клиента», - полагает Денис Кондрашов.
Понятно, что подход к ценообразованию управляющей и консалтинговой компании в силу разных задач, стоящих перед ними, будет различаться.
Обсуждая уровень цен, стоит понимать, что цены у УК и консалтеров формируются по-разному, полагает Константин Левченко. «Цены на управление базируются на ценах международных сетей: цена работ по техническому сопровождению проекта рассчитывается, исходя из стоимости одного номера и количества номеров в потенциальной гостинице, и зависит от звездности (класса) гостиницы. Например, техническое сопровождение гостиницы на 150 номеров будет рассчитано как 500$ на номер х 150 номеров = 75000 $. Непосредственно управление предполагает под собой два вида вознаграждения сети - базовое или Royalties и бонусное (Incentive). Первое рассчитывается как процент от оборота, второе как процент от валовой операционной прибыли. Российские сети или управляющие компании, как правило, работают за второе вознаграждение. Это объясняется тем, что базовое вознаграждение берется за торговую марку, а сетевики или управленцы не зарегистрировали еще в России ни одной торговой марки. Кроме того, российский владелец всегда хочет видеть результат. Цены же на консалтинг всегда договорные».
Поскольку управляющая компания планирует впоследствии взять данный отель в управление, то часто цены на консалтинговые услуги здесь ниже, чем в консалтинговых компаниях. Этот момент, в частности, отметили в «Аккорд менеджмент групп» и HELIOPARK Group. «Наша основная задача не оказать консультационную услугу, а сделать все возможное, чтобы отель жил, окупался в намеченные сроки и приносил прибыль. Ведь основной бизнес гостиничного оператора - управление действующим отелем. Поэтому ни о каких почасовых ставках и тому подобных разовых расчетах, вкладываемых в себестоимость, речи не идет. Критерий ценообразования в нашем случае один - долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество», - комментирует Екатерина Гаранина.
Объем и стоимость работ зависит от условий договора. Как рассказали в Becar Realty Group, абонентское обслуживание обычно включает в себя периодические консультации - устные или письменные (их время устанавливается в соответствии с определенным графиком, как правило, это раз в неделю - в зависимости от потребностей клиента); проведение семинаров и тренингов (их тематика и количество оговаривается индивидуально). Также в «абонемент» входит посещение объекта - для получения информации на месте, более детального понимания специфики объекта и оказания квалифицированных консультаций по планировке, меблировке, благоустройству территории и пр. Важная составляющая - информационная поддержка клиентов, разработка плана маркетинговых мероприятий по продвижению объекта.
Понятно, что каких-либо общих стандартов по прайсам и срокам в консалтинговом бизнесе не существует. Поэтому, как правило, сроки и цены на услуги оговариваются в коммерческих предложениях, адресованных непосредственно клиенту, но не вывешиваются на сайте компании. Как рассказывает Марина Смирнова, «в предложении обычно фиксируется история проекта, поставленные перед консультантом задачи и алгоритм их решения, предлагаемый консультантом. Там же мы описываем наш профессиональный опыт и команду, указываем детальный план выполнения работы, сроки выполнения и стоимость».
Из опрошенных нами компаний только на сайте Becar Realty Group есть информация о минимальных сроках выполнения работ. Это дает клиенту более конкретное представление о консалтинговых услугах. Но если компания на рынке уже достаточно давно и имеет прочную репутацию, в этом нет необходимости, считают многие. К тому же указание сроков может «отпугнуть» ряд клиентов, ведь если кому-то надо составить бизнес-план побыстрее, он может обратиться в другую компанию. В любом случае, конкретные сроки и цены рассчитываются индивидуально. В противном варианте, полагают эксперты, консалтинговые услуги превратились бы в публичную оферту.
Интересно, что все опрошенные нами эксперты отметили, что показатели «срок» и «цена» не зависят от «звездно-сти» отеля (действующего либо строящегося). Также на цену услуг обычно не влияет, находится ли отель в сети либо «сам по себе». Главное - рентабельность проекта.
Посмотрим, на каких условиях компании берутся за тот или иной предполагаемый рентабельный проект. Для примера возьмем такие услуги, как анализ наилучшего и наиболее эффективного использования объекта и составление бизнес-плана.
К примеру, в Jones Lang LaSalle составление бизнес-плана (feasibility study) в среднем занимает 4-5 недель. Сроки от 20 до 40 рабочих дней называют и во многих других компаниях. Стоимость исследования рынка и разработки концепции отеля составляет в среднем от 20 тысяч до 50 тысяч евро.
А каковы при тех же исходных данных условия управляющих компаний? Анализ наилучшего и наиболее эффективного использования объекта недвижимости в УК AZIMUT Hotels Company занимает примерно от двух недель до месяца. В HELIOPARK Group разработка предварительной концепции будущего отеля на территории России (сюда включается маркетинговая составляющая, формат объекта, потенциальные расчеты по прибыли) занимает 2-3 недели и стоит в среднем 300 - 400 тысяч рублей. Разработка бизнес-плана осуществляется в среднем за 60 рабочих дней и стоит от 1,8 до 2,5 млн. рублей. В УК «Арматор» срок формирования бизнес-плана равен примерно 2 месяцам. Как отмечает Сергей Прокопов, руководитель направления «Гостиничный бизнес» компании «Арматор», «стоимость сильно зависит от содержания, к примеру, есть простой бизнес-план (маркетинговое исследование, концепция объекта и стандартное техникоэкономическое обоснование), есть комплексный (включающий 3D проект, макет проекта, 3D фильм и т.д.)».
Эти цифры, опять же, не являются оценочными в плане «хуже-лучше», поскольку каждый гостиничный объект индивидуален.
Различаются также и сроки, на которые привлекается управляющая либо консалтинговая компания. «Консалтинговые компании приглашаются на разные сроки в зависимости от этапов строительства. Обычно этап бизнес-планирования и создания концепции отеля занимает до двух месяцев, на этапе запуска объекта это может быть 5-6 месяцев в зависимости от объема гостиницы, аудит хозяйственной деятельности может осуществляться около месяца. Управляющие компании работают с отелем гораздо дольше. К примеру, западные компании подписывают договоры на 15 лет и более, российские также стремятся к таким срокам, но подписывают в основном более краткосрочные договоры», - комментирует Сергей Колесников.
Способы формирования цен на консалтинговые услуги у компаний также различаются - если не брать во внимание такие «общие» факторы как непосредственно сам объект и уровень известности самой компании. К примеру, в Ernst&Young и Hospitality In.Comm стоимость услуг обычно рассчитывается из количества затраченных часов, умноженных на ставку сотрудника; в случае, если услуга часто востребована, можно заранее оценить трудозатраты и назначить фиксированную цену. В Jones Lang LaSalle, напротив, обычно не привязывают цену на услуги к ставкам почасовой оплаты каждого специалиста, хотя, как говорит Марина Смирнова, «при определении цены трудозатраты обязательно учитываются».
Кроме того, как замечает Сергей Прокопов, «разовое оказание консультационных услуг на любом этапе проекта стоит немного дороже, чем консалтинг при комплексном ведение проекта (от «идеи» до операционного управления)». Это связано с тем, что управляющей компании, как правило, интереснее комплексное операционное управление гостиничным объектом, а не оказание отдельных консалтинговых услуг.
Интересен в плане ценовой политики подход компаний к самой идее о различных спецпредложениях. Так, по мнению Александра Гендельсмана, «консалтинг - это не розничная торговля, не публичная оферта, поэтому ситуация «две консультации по цене одной» к консалтингу не применима. Каждый случай здесь индивидуален». То же самое, по мнению эксперта, относится и к управляющей компании, «даже если она имеет два одинаковых объекта, то, как минимум, они находятся в разных местах. Это уже определяет разницу в подходах к управлению. Конечно, управляющая компания может сказать собственнику: нам нравится этот объект, поэтому в первый год мы готовы получать в два раза меньше... В принципе, это будет являться спецпредложением. Однако сделано оно будет в индивидуальном, а не «массовом» порядке».
Противоположной позиции придерживается Сергей Колесников. По мнению эксперта, спецпредложения есть всегда и в любом бизнесе. «К примеру, за те же деньги консал-тер может давать консультации не по одному, а по двум этапам строительства. Тем более это актуально сегодня, когда девелоперская составляющая упала, собственники «режут» бюджеты, и консалтеры оказались в ситуации уменьшения дохода». С ним соглашается Дмитрий Иванов. По его мнению «в консалтинге применимы все широко известные публике варианты скидок и спецпредложений. Например, бесплатное предоставление какой-либо третьей услуги при приобретении двух других; скидка на абонентское обслуживание, включающее в себя определенный набор регулярных действий и отчетов; предоставление бесплатных аналитических обзоров на специальных условиях и т.д.».
Евгения Смирнова также полагает, что целесообразно предоставлять заказчику некоторую скидку при заказе двух и более исследований, что будет способствовать последующим обращениям к данной консалтинговой компании. Скидки также могут предоставляться в случае, если консалтинговая компания хочет привлечь крупного, известного на рынке заказчика, что благоприятно отразится на репутации компании в будущем.
Интересный пример спецпредложений привели в Becar Realty Group. Так, в виде бонуса компания предлагает клиенту маркетинговые исследования, в которых дается анализ не конкретного объекта, а общих тенденций рынка и тенденций в данном регионе. «К примеру, мы регулярно проводим исследования по Санкт-Петербургу и Москве. Подобные исследования и отчеты мы делаем ежеквартально и затем передаем их нашим клиентам. Важно, что эти маркетинговые исследования мы предоставляем при оказании различных видов услуг. В любом случае, мы за то, чтобы наши клиенты были снабжены информацией для более успешного ведения бизнеса, вне зависимости от того, какую часть этого бизнеса мы строим совместно», - уточняет Маргарита Трофимова.
Консалтинг ответственный и безответственный
В силу сути консалтинговых услуг привлечь консультантов к ответственности за ошибки довольно сложно: их дело - советовать, а дело собственника - решать, следовать совету или нет. В случае если компания «выпадает» из бизнес-плана, практически невозможно установить, где ошибки консультанта, а где - собственника (менеджмента), плюс «вина» экономических и иных факторов: свежий пример тому - финансовый кризис.
Российское законодательство ответственности консультантов за «неправильное» консультирование не предусматривает. В результате ответственность консультанта в основном носит репутационный характер. Однако в международной практике допускают случаи материальной ответственности консультантов за ошибки в консультировании. Так что если соответствующее решение будет принято, консалтинговая компания будет нести материальную ответственность. Именно поэтому международные консалтинговые компании страхуют эти риски, хотя это не является обязательным. Правда, как подчеркивают в компании Jones Lang LaSalle, в любом случае ответственность консультанта прописывается в договоре на оказание консультационных услуг, а в качестве дополнительной «страховки» рисков клиента выступает тщательно прописанное техническое задание, где формулируется содержание консалтинговых услуг.
Исключением в общем правиле о «безответственном» консультировании является совершение оценочной деятельности, регулируемой специальным федеральным законом «Об оценочной деятельности в РФ». Согласно этому нормативному документу, оценщик отвечает за результаты оценки своим имуществом, а компания, оказывающая оценочные услуги, обязана страховать ответственность перед третьими лицами. В свою очередь, компания должна обеспечить страховку от рисков неправильной оценки. Кроме того, к отчетам, касающимся оценки, предъявляются дополнительные формальные требования. «В то же время для консалтинга лицензии не требуется, и общие формальные требования здесь менее строгие. В силу этих причин оценочная деятельность в компаниях обычно выделяется в отдельный блок - хотя, по сути, это часть консалтинга», - комментирует Марина Смирнова. Аналогичной позиции придерживается и Ольга Архангельская, говоря о том, что «оценочная деятельность - это также консалтинг, только результатом здесь является заключение о стоимости объекта, в то время как в «обычном» консалтинге рассматриваются самые разные вопросы». Но есть и другой вариант ответственного консультирования, предлагаемый, например, компанией «М-Аудит». Компания не позиционирует себя в качестве консалтинговой, хотя оказывает ряд услуг (аудиторские и юридические услуги, налоговый консалтинг и пр.), которые многие эксперты относят также к консалтинговым - в широком понимании этого термина. Основной спектр услуг компании - полное ведение бухгалтерского и управленческого учета, осуществление финансового контроля, формирование внутренних стандартов сервиса отеля и т.п. Для наибольшей эффективности компания предлагает создать в рамках сети отелей единый финансовый центр, работающий на аутсорсинге. Как говорит президент компании Кира Форестер, «объединение бухгалтерской и финансовых служб в единый центр выгодно гостиничной сети, поскольку так легче контролировать денежные потоки и это значительно экономит ресурсы отеля». Самое главное, что в отличие от ряда компаний, предлагающих консультации по юридическим, налоговым и другим смежным вопросам (при этом предложения консультантов реализуют, как правило, сотрудники консультируемой компании), «М-Аудит» самостоятельно занимается этой деятельностью. Таким образом, компания несет полную материальную ответственность по всем оказываемым услугам.